Was ist Lead Time
Lead Time bezeichnet die Zeitspanne zwischen einem auslösenden Ereignis und der vollständigen Erfüllung der zugehörigen Leistung. In der Lean-Praxis meint Lead Time fast immer die Order-to-Delivery-Zeit aus Kundensicht: vom verbindlichen Auftragseingang bis zur Warenübergabe an den Kunden.
Damit unterscheidet sich Lead Time grundsätzlich von der reinen Produktions-Durchlaufzeit. Die Produktions-Durchlaufzeit misst die Zeit, die ein Werkstück innerhalb der Fertigung verbringt. Lead Time misst die Zeit, die der Kunde wartet. Zwischen den beiden Werten liegen typischerweise Auftragsbearbeitung, Materialbeschaffung, Engineering-Freigaben, Versand und Zoll — Bereiche, die operative Teams gerne aus ihrer Verantwortung herausdefinieren.
Wer Lead Time ernsthaft misst, misst genau diese Übergaben mit.
Schweizer Praxis-Kontext
In Schweizer KMU ist Lead Time häufig länger, als die Geschäftsleitung glaubt. Wir sehen drei wiederkehrende Muster:
- Engineering-to-Order-Betriebe mit nominell zwei Wochen Fertigung, aber sechs Wochen vorgelagerter Auftragsklärung und Konstruktions-Schleifen
- Lohnfertiger mit kurzen Maschinen-Zykluszeiten, aber Wartezeiten von Tagen zwischen Operationen wegen Losgrösse und Reihenfolge
- Zulieferer für MedTech und Pharma, bei denen Freigabe- und QA-Schritte einen wesentlichen Teil der Lead Time ausmachen
Die hohe Schweizer Personalkosten-Basis macht lange Lead Times doppelt teuer: gebundenes Kapital im Umlaufbestand, und Personenzeit, die in Nachfragen, Statusmeetings und Aufholmanövern verbrennt.
Anwendung in der Praxis
Lead Time wird in der Praxis auf drei Arten genutzt:
- Als Wettbewerbsfaktor — kurze Lead Time ist in vielen Märkten verkaufsentscheidend, gerade gegenüber asiatischen Anbietern
- Als Diagnose-Kennzahl in der Wertstromanalyse — Lead Time im Verhältnis zur reinen Bearbeitungszeit zeigt die Process Cycle Efficiency und damit das Verschwendungs-Potenzial
- Als Steuerungsgrösse im täglichen Shopfloor Management — versprochene gegen realisierte Lead Time
Die saubere Messung erfordert eine eindeutige Definition von Start- und Endpunkt. Ein häufiger Fehler: Lead Time wird ab Produktionsstart gemessen, weil das die Zahl schöner macht. Der Kunde sieht das anders.
Reduktions-Hebel folgen einer typischen Reihenfolge:
- Wartezeiten zwischen Operationen über One-Piece-Flow reduzieren
- Losgrössen über SMED verkleinern
- Übergaben zwischen Abteilungen über cross-funktionale Teams reduzieren
- Vor- und Nachlauf-Prozesse (Auftragsabwicklung, Versand) bewusst gestalten
Wann sinnvoll, wann nicht
Lead Time ist die wichtigste operative Kundenkennzahl in nahezu allen produzierenden und dienstleistenden Unternehmen. Drei Einschränkungen gelten trotzdem:
- Lagerhaltige Standardprodukte: Hier ist Lead Time aus Kundensicht nahe null. Relevant wird die interne Nachfüll-Lead-Time gegenüber dem Lager.
- Hochvariable Projektgeschäfte: Eine einzelne Lead-Time-Kennzahl verzerrt das Bild. Besser ist Segmentierung nach Auftragsfamilien.
- Reine Innovations- und F&E-Arbeit: Lead Time ist eine zweifelhafte Kennzahl, wenn Output, Scope und Zielgrösse während der Arbeit definiert werden.
Wir warnen Kunden ausdrücklich davor, Lead Time isoliert zu optimieren. Wer nur Lead Time reduziert, baut Pufferlager auf und vergrössert die Bilanz. Lead Time gehört immer in Kombination mit Work in Progress, Liefertreue und Qualität.
Verwandte Begriffe
- Durchlaufzeit — die interne Produktions-Sicht
- Zykluszeit — Zeit pro Stück an einer Station
- Takt-Zeit — kundenrhythmus-getriebene Zielzeit
- Process Cycle Efficiency — Wertschöpfungs-Anteil an der Lead Time
- Work in Progress — Umlaufbestand und Little’s Law
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