Kanban

Was ist Kanban

Kanban (japanisch 看板, «Signaltafel») ist ein Steuerungssystem für Pull-Produktion. Es wurde in den 1950er-Jahren bei Toyota von Taiichi Ohno entwickelt — inspiriert vom amerikanischen Supermarkt-Prinzip, bei dem das Regal nur dann aufgefüllt wird, wenn ein Kunde etwas herausgenommen hat.

Das Prinzip ist einfach: Anstatt Aufträge zentral einzuplanen und nach vorne in die Fertigung zu drücken (Push), zieht jeder Prozess seinen Bedarf vom vorgelagerten Prozess (Pull). Das Signal dafür ist die Kanban-Karte — physisch oder digital.

Klassische Bestandteile:

Produktions-Kanban — signalisiert: produziere die nächste Charge
Transport-Kanban — signalisiert: hole Nachschub aus dem Supermarkt
Supermarkt — definierte, begrenzte Pufferbestände
Kanban-Anzahl — berechnet aus Verbrauch, Wiederbeschaffungszeit, Schwankung

Abgrenzung: Lean-Kanban vs. Agile-Kanban

Wichtig für Schweizer Unternehmen mit Hybridorganisationen: Lean-Kanban (für Material- und Produktionssteuerung) und Agile-Kanban (für Wissensarbeit, mit Spalten wie «To Do / Doing / Done») teilen den Namen und das visuelle Prinzip — die Mechanik dahinter ist aber unterschiedlich. Lean-Kanban steuert physischen Nachschub mit definierten Mengen. Agile-Kanban steuert Arbeitsfluss mit WIP-Limits.

Schweizer Praxis-Kontext

Kanban funktioniert in der Schweiz besonders gut, wo die ERP-Welt komplex und die Disposition aufwändig ist. Viele Schweizer Werke disponieren noch nach SAP-Bedarfsplanung mit MRP-Logik — was bei kurzen Wiederbeschaffungszeiten und stabilem Verbrauch oft überflüssig ist.

Ein Kanban-Regelkreis ersetzt für gut prognostizierbare A- und B-Teile den ganzen Aufwand der Disposition und reduziert gleichzeitig den Bestand. Das ist einer der direktesten Lean-Wertbeiträge, die wir kennen.

Wir sehen Kanban in der Schweiz vor allem in:

Werkstattfertigung mit Standardteilen (Schrauben, Halbzeuge, Verpackung)
Lager-zu-Linie-Nachschub bei Montagelinien
Lieferanten-Kanban für strategische C-Teile
Krankenhaus-Logistik (steriles Material, Pharmazie)

Anwendung in der Praxis

Ein typisches Kanban-Projekt folgt diesem Muster:

Teile-Klassifizierung — welche Teile eignen sich (hoher Verbrauch, stabile Nachfrage)?
Verbrauchs-Analyse über 6–12 Monate
Kanban-Anzahl berechnen mit Sicherheitsfaktor
Supermarkt physisch einrichten — Markierungen, Behälter, Karten
Spielregeln für Operatoren und Disponenten dokumentieren
Pilot 4–8 Wochen mit täglichem Review
Roll-out auf weitere Teile

Wirkung: Bestandsreduktion von 20–40 %, Wegfall manueller Bestellanforderungen, weniger Ausverkäufe.

Wann sinnvoll, wann nicht

Kanban funktioniert gut bei:

stabilem, prognostizierbarem Verbrauch
kurzer Wiederbeschaffungszeit relativ zum Verbrauchstakt
standardisierten Teilen ohne ständige Variantenänderungen
vorhandener visueller Disziplin am Shopfloor

Kanban ist die falsche Antwort bei:

stark schwankender Nachfrage (z. B. saisonale Auftragsspitzen ohne Glättung)
Einzelteilen oder Sonderanfertigungen
Teilen mit sehr langer Wiederbeschaffungszeit (Übersee-Bezug)
Organisationen ohne Shopfloor Management — niemand reagiert auf das Signal

Eine ehrliche Vorabprüfung ist eine ABC/XYZ-Analyse: Kanban ist für AX- und BX-Teile gedacht, nicht für CZ-Teile.

Weiterführende Quellen

Ohno, T. (1988). Toyota Production System — Ohnos eigene Darstellung
Lean Enterprise Institute (lean.org) — Kanban-Methodenbibliothek

Für eine konkrete Kanban-Einführung sprechen wir gerne über Lean Beratung und welcher Praktiker aus der Industrie zu Ihrem Material- und Produktionsfluss passt.